Dönüşüm Projelerinde Başarısızlık Garanti! Nasıl mı? Konuya Türk Tasavvufundan yaklaşalım…
Dönüşüm projesinde başarısızlık garanti! Nasıl mı?
Dönüşüme Türk Tasavvufundan bir yaklaşım: Kurumların dönüşüm projeleri nasıl başarılı olur? Ne olursa dönüşüm projesini başarılı sayarız? “Başarı faktörü” baştan herkesin bildiği, kabul ettiği ve yakalanınca “evet oldu işte!” denen bir hedef midir? Peki tam tersi de başarısızlık mı sayılır? Buyurun bu kavrama tersten yaklaşalım: “Başarısız” dönüşüm ne demektir? Dönüşüm projesinde başarısızlığı neler garanti eder? Başarısızlığın ipuçları bizi başarıya götürür mü?
Gelin dönüşüm projelerine Türk Tasavvuf geleneği perspektifiyle bir bakalım:
İki günü birbirine eşit olan zarardadır: Kestirme bir bakış açısıyla, çalışanlar işlerini aynı şekilde yapmaya devam ediyorsa bir kurumsal dönüşüm projesi başarısız olmuş demektir. Öte yandan kurumun başına gelebilecek en kötü şey bu değildir: Pek çok kişinin fark ettiği ve pek azının cesaret edip dillendirdiği üzere azımsanamayacak kadar çok örnekte, kurumlarda işler dönüşüm projesi sonrası daha verimsiz hale gelir.
Şimdi, danışman meslektaşlarımızı kızdıracak bir gerçeği söyleyelim: Dönüşümün tasarımını bizzat çalışanlar yapmadı ise başarısızlık er veya geç, ama bir noktada garantidir. Kurum denen organizma, dışardan birinin gelip “sen bu işi artık böyle yapmalısın” demesinin intikamını mutlaka alır. Kıdemli danışmanlar olarak dışarıdan bakış açısının değerini elbette teslim edelim ancak eğri oturup doğru konuştuğumuzda durum şudur: Kurum dönüşüm projesi kapsamında doğru çalışanlarına doğru görevler vermiş ise işini daha verimli hale getirecek analizi en iyi yapacak kişi çalışandır. Bunun altındaki varsayım: “işi ehline verin”, yani iş ehline verilmemişse zaten önce o konuyu çözmek gerek. İyileştirme sorumluluğu işinin ehli çalışana verildiğinde, mesaj nettir: “Bu iş senin işin, en iyi sen bilirsin, daha iyi yapabilecek yöntemleri de en iyi sen değerlendirirsin, sen söyle ve yapalım”. Bu mesajı alan çalışanın refleksi “beni robotla değiştirecekler” veya “benim görevimi bilmemkiminkiyle birleştirip beni işten atacaklar” demek yerine, “şu işleri robota yaptırırsam ben de şunları yapacak vakit bulabilirim, yine merkezde ben varım” olur. Tersten bakacak olursak da, kurumda dönüşüm projesi için danışman görevlendirildiğinde “bunlar kesin beni işten atacak” diye olaya yaklaşıp danışmanla doğru düzgün işbirliği yapmayan veya sonucu uygulamaya direnen çalışan başarısız dönüşümün garantisidir. Özetle kabesi insan olmayan dönüşümün başarı şansı yoktur.
Çalışan içeri bakacak, “yönetici olsam bu işi nasıl daha iyi yaptırırdım” diye düşünecek; dışarı bakacak ve “başkası daha farklı nasıl yapıyor acaba” diyecek ve bir yaklaşım geliştirecek: Daha verimli, kurumun ihtiyaçlarına daha uygun ve “çalışan deneyimi” açısından daha elverişli ve uygulanabilir… Dışarı bakarken dilerse elbette danışmanın deneyimlerinden yararlanabilir, hatta yararlanmalı, iyi uygulama örneklerini sorgulamalı, analizlerden aksiyonlara yürürken danışmalı, kendini geliştirmeli, ama bu ilişki ancak çalışan tarafının başlattığı bir ilişki ise saadete erer: Çalışan “bana şunların endüstri standardını, iyi uygulama örneğini bul” diye bir talepte bulunmuşsa, gelen bilginin bir kıymeti olur. Özetle, tasavvuf geleneğindeki gibi: talep edilmiş bilginin kıymeti olur, talep edilmemişin ise direnci…
Danışman bu noktada yani çalışan kendi ihtiyaçlarını ve isteklerini netleştirdikten sonra devreye girecek: Nereye varmak istediğini en başından bilen çalışanların başlattığı dönüşümler, danışmanın fasilitasyonu ve katalizör etkisi ile çok daha güçlenir, vücut bulur, sonuca ulaşır. İşte mutlu bir şirket-danışman ilişkisinin sırrı budur. Peki “fasilitasyon” derken ne kastediyoruz? Fasilitasyon, en basit anlamıyla kurumu bir birime kurban etmeden dönüşümü sağlamaktır. Bir birimin verimliliğini maksimize ederken kurumun toplam faydasını gözden kaçırmamak, bir diğer ifadeyle, dönüşümün kararını bulmaktır. Bu da danışmanın dikte ettireceği bir şeyden ziyade, kurumun “bütünün hayrı” hissini yani kültürel değişimi tabana yayması ile mümkündür. Yılların deneyimi ile burada mesajımız çok net: Tabana yayılmamış dönüşüm başarısız olur. Kendi işini verimli hale getiremeyen çalışandan daha kötüsü, kendi işini verimli hale getirirken diğerlerini batıran çalışandır.
Dönüşümü hayata geçirmenin anahtar ayağı çoğunlukla teknolojidir: bu, dağınık kurumsal verileri bir araya toplayan ve raporlayan bütünleşik bir sistem de olabilir, süreçlerin robotik süreç otomasyonu altyapısına taşınması da olabilir, ya da yapay zeka ve makine öğrenmesi algoritmalarının desteklediği bir kurumsal platformun geliştirilmesi de olabilir… Danışmanın burada kurumdan önde gitmesi ve çalışanların ihtiyaç duyduğu fonksiyonalite için farklı teknolojileri farklı açılardan kıyaslayabilir olması gerekir. Merkezine insanın, yani çalışan, yönetici ve müşteri deneyiminin konduğu, bir diğer ifadeyle kabesinin insan olduğu bir dönüşümü taşıyacak teknolojinin “kararında” ve “kaynakları ziyan etmeyen” bir nitelikte olması gerekir. Faydasız ilimden kaçınmak geleneğimizde var: ne müşteriye ne çalışana faydası olmayan teknolojiye kaynaklarımızı gömmek başarısızlığı kapı açar. ”Teknoloji için teknoloji” bakış açısıyla harcanan gereksiz ve yüklü paralar bir yana, mesnetsiz beklentinin yönetilmesi sorunu kurumda içerde ve dışarıda ciddi erozyona yol açar. Özetle, teknoloji yatırımını optimize etmek için bir bilene danışmak fark yaratır: yine tasavvuftan gidecek olursak bir kamil mürşide varmak lazım. Tersten gidecek olursak da kurumlar, tasarımı danışmana yaptırıp teknoloji dönüşümünü kendi içlerinde çözmeye çalışırken yerin altı üstüne gelir, ancak maalesef altı üstünden iyi değildir ve başarısızlığı garanti eder.
Başa dönelim: Sahi nedir kurumsal dönüşümün başarısı? Burada tartışmaya ve konuyu süslemeye gerek yok: Dönüşümün başarı kriteri, dönüşümün kabesi olan insanın mutluluğudur. Ancak burada romantik bir mutluluk halinden bahsetmiyoruz: Kastettiğimiz insan, müşteriyi, çalışanı ve yöneticiyi kapsar. Üçünün aynı anda mutlu olması:
- İş süreçlerinin ve organizasyonun optimum seviyede verimli olduğunu, operasyonel maliyetlerin de bu doğrultuda optimize edilebildiğini,
- Ürün/hizmetin müşteriyi optimum düzeyde mutlu ettiğini ve içinde “parasının karşılığını aldığı” hissi de dahil olmak üzere müşteriye kendisini iyi hissettirdiğini,
- Yöneticilerin altlarına yük, kendilerine de eziyet olmaksızın, enerjilerini doğru kullanarak, şirketi doğru kriterlerle, doğru veri akışıyla, doğru raporlamayla ve doğru tavırla yönetebildiğini
ifade eder. Tasavvufun bir kelime anlamı da “birlik”tir. Bu saydığımız üçlü birlikte mutlu olmadan dönüşüm tam olmaz, başarısız ve sakat olur.
Bilimle ve gönülle nice başarılı dönüşümlere…