“Değişen organizasyon” kavramını belki de her okuduğunuz 10 makalenin 7’sinde görüyorsunuz. Yıllardır eskimeyen trendlerin başında organizasyonların sürekli bir biçimde öğrenmesi, değişmesi, dönüşmesi, adapte olması var. Dönüşüm, deneyimden gelir ancak organizasyon ve deneyim kavramları şaşırtıcı şekilde nadiren bir arada kullanılmakta.
Gelin birlikte 2000’lerin başındaki geleneksel yönetişim modellerini hatırlayalım. Bu modeller aynı zamanda kurumların ve şirketlerin “paydaş değeri” anlayışlarını da yansıtmaları açısından önemli. Piramit yapının en tepesinde kurumun/şirketin üst yönetimi oturmakta, bu ekibin vizyonu ve gelecek hayalleri doğrultusunda piramitin alt tarafına sırasıyla orta seviye yöneticiler, müşteri ilişkilerinden sorumlu yöneticiler ve en alta da hizmet sunulan müşteriler veya vatandaşlar oturmaktaydı. Bir de o “dönemlerin kendi gerçekliklerine” baktığımızda bu yönetişim yapısının belli bir süre kurumlara değer kattığını kabul etmek doğru olur. Dönemin gerçeklikleri derken: sosyal medyanın bugünkü kadar etkileşim şahlanması yaşamadığı, verinin nispeten kıt, ve veriye dayalı içgörülerin de çok daha sığ olduğu, müşteriye sağlanan alternatif ürün veya hizmetler konusunda yeterince farkındalığın oluşmadığı, dijitalden ziyade fiziksel kanalların aktif rol oynadığı yıllardan bahsediyoruz. Teknolojinin verinin gücüyle beslendiği ve geliştiği değil, veriyi oluşturmak için daha çok kurumsal ölçekte büyüdüğü dönemler…
Peki ne değişti de piramit tepetaklak oldu, en tepeye müşteriler otururken bunu sırasıyla müşteri temsilcileri, orta seviye yöneticiler ve en dipte de üst yönetimler izlemeye başladı?
Öncelikle dijitalleşmenin gücüyle hem ürün ve hizmet seçenekleri arttı hem de bunların sunulduğu kanal alternatifleri fazlalaştı, önceden hayal edilemeyen iş modelleri çerçevesinde müşterilerin ihtiyaçları karşılanabilir oldu. Artık bir ürünü geleneksel marketlerden çok daha ucuza mal eden ve müşteriye ulaştıran dijital şirketler var. Otel, kiralama ve ulaşım acenteleri dört duvar şirketlerden sadece internet bağlantısıyla vatandaşa ulaşan dijital acentelere dönüştü. Geleneksel bankalar dijital bankalarla rekabet halinde. Sırf bu sebeple regülasyonlar geriden gelse bile müşteri memnuniyetinin peşinde koşmaya, uzaktan müşteri edinimini sağlamaya, müşteri temsilcilerinin evlerinden hizmet vermelerine yönelik şartları kolaylaştırmaya çalışıyorlar. Sosyal medya ortamları halen insanların sosyalleşmek veya fotoğraf paylaşmak gibi ihtiyaçlarına cevap verse de esasında satın aldıkları ürün ve hizmetlere dair güçlü “deneyim” verileri sağladıkları ve ürün sahiplerinin tüketici davranışı hakkında birinci elden bilgi derleyebildiği mecralar haline evriliyor.
Tam da deneyim demişken buradan hareketle deneyim kavramının arkasını nasıl doldurmak gerekiyor biraz da o yönüyle inceleyelim. Deneyim; ürün ya da hizmet alanın ihtiyaç ve beklentilerinin oluşmasından, ürüne erişim, bilgilenme, vb tüm dokunmaları dahil olacak şekilde tedarik ve tüketimin gerçekleşmesi sonrasına dek ürüne/hizmete dair kendilerinde oluşan algının bir fonksiyonudur. Artık doğru müşteriye, doğru bir yaklaşımla, doğru ürün veya hizmeti zamanında sunamayan kurumlar bunun karşılığını sene sonu bilançolarında değil gün sonu raporlarında anında görebiliyorlar. Bir bankanın iletişim merkezinden beklediği ve ihtiyacı olan yaklaşımı göremeyen bir müşteri anında kredi kartının iptal sürecini başlatıyor. Belli bir sürenin üzerinde sesli yanıt sistemine bağlı bırakılıp müşteri temsilcisine bağlanma güçlüğü yaşayan birisi aldığı ürünü anında iade ediveriyor. Ya da çok profesyonel bir müşteri temsilcisinin özverili çabalarına rağmen arka plandaki ürün süreçlerinden sorumlu birisinin yaptığı hata o müşteriyi size hemen kaybettiriyor.
Örnekleri çoklamak mümkün ancak yukarıdaki gibi bu tür örnekler bize başarılı ve 360 derece “deneyim” tasarımları ve uygulamaları için bazı öne çıkan kavramları işaret ediyor: “Yetkin İnsan Kaynağı”, “Teknoloji”, “Organizasyonel Kültür”, ”İş Süreci”, “Veri”… Bu başlıklardan herhangi birisinin göz ardı edilmesi ise kurumları yıkıcı sonuçlara maruz bırakabiliyor.
“Organizasyonel Kültür” kavramı ise belki de bu bütünselliğin en tamamlayıcı unsuru. Günümüzde bir çok başarılı ve başarısız örneğe baktığımız zaman şunu görüyoruz: Bir şirketin ya da kurumun vizyonu, stratejileri, kurumsal yol haritaları ve en önemlisi “kültürü” ile uyumsuz müşteri, ürün ve hizmet uygulamaları son teknolojiler ile donatılsalar da, veya en yetkin insan kaynakları tarafından sunulsalar da ortaya konan resim zayıf bir müşteri deneyimi tasarımının resmi olmakta… Piramitin en üst tarafına üst yöneticiyi değil müşteriyi koymak işte bu yüzden ya da geleneksel şirketlerin en büyük rakiplerinin masa ve sandalyeleri dahi olmayan dijital platform şirketleri olmaları da yine bu sebeple…
Kurumların geçmişten gelen kemikleşmiş “yönetici vizyonu ve hiyerarşik yönetim” yapısını “müşteri deneyimi” organizasyonuna ve kültürüne dönüştürmek gerekiyor. Performans araçları, organizasyon şemaları, insan kaynağı politikaları, üretim, pazarlama, satış, destek ve bakım süreçleri deneyim tasarımına bir arada oturtulmazsa ve münferit (silolar şeklinde ya da ayrı zamanlarda) iyileştirme adımları olarak ele alınırsa, sonrasında büyük resmi görmek olanaksız hale gelebiliyor.
İş süreçlerinin fonksiyonel şekilde değil, müşteri deneyimine göre yapılanmış olması kritiktir. Müşteri, ihtiyacının hangi bölümüyle hangi birimin ilgilendiğini umursamaz- bilmesine gerek bile yoktur. Arka planda kanal yönetiminden, satışa, imalat veya tedarikten ödemeye, satış sonrası desteğe tüm iş süreçlerinin müşteriye hatasız akan bir deneyim yaşatacak şekilde birbiriyle uyumlaştırılmış olması gerekmektedir. İyi bir müşteri deneyimini ancak buna göre yapılandırılmış olan iş süreçleri hayata geçirebilir. Elbette “yetkin insan kaynağının” da bu süreçlerin nasıl müşteri deneyimi bazlı yapılandığının, detaylarda müşteri deneyimini nelerin fark ettirdiğinin bilincinde olması gerekmektedir. Burada altını çizmek gereken bir konu da “çalışan deneyimi” ile “müşteri deneyimi”nin esasen birbirinden farklı ve kopuk kavramlar olmadığı. Çalışan deneyiminin de müşteri deneyimi ile aynı mantıkta kurgulanmış olması, bir taraf iyi bir deneyim yaşamazken diğer tarafın iyi bir deneyim yaşama imkanının olmadığının farkında olunması kritiktir. Müşteri temsilcisi, ürüne ilişkin veya satış sonrası destek sürecindeki sıkıntılar nedeniyle müşterinin olumsuz çıkışlarına birinci ağızdan maruz kalırken aslında kendisi de kötü bir çalışan deneyimi yaşamaktadır. Veya etkili analitik ve izleme araçlarına sahip olmayan ve doğru içgörü toplayamayan bir ürün yöneticisi hem ürünü iyileştirip müşteri deneyimini yukarı taşıyamazken kendisi de görevini de yerine getirirken zorlanmaktadır.
Teknoloji ve veri ise “Deneyim Odaklı Organizasyon”un olmazsa olmazı. Aynı anda hem çalışan deneyimini artırmak hem de müşteri deneyimini en üst noktaya taşımak dünyanın en kolay işlerinden birisi değil. Kurumunuzda dört farklı birim dünyanın en gelişmiş 4 farklı yazılımını kullanıyor olabilir. Ama müşteri temsilcisi müşteri ile gerçek zamanlı iletişim halindeyken bu dört farklı yazılımdaki ihtiyacı olan bilgilere 3 saniye yerine 13 saniyede ulaşabiliyorsa ve bunun üzerine bazı veriler de tutarlı veya güncel değilse, görüşme sonucunda müşteri memnuniyet skorunun 5 üzerinden 2 ya da 3 olmasına şaşırmamalı. Müşteri temsilcisinin de yaşadığı stres ve kaybettiği zaman ile çalışan memnuniyetinin azalması da ayrı bir kurumsal sorun noktası. Tam da bu sebeple kurumların bünyelerinde yer alan merkezi Dijital Dönüşüm Birimleri’ gibi ve yine merkezi olarak konumlanması gereken bir bölüm de “Deneyim Birimleri”…
Organizasyonlarda, müşteri deneyimini artırma öncelikli aksiyonların, tüm birimlerin ortak önceliği olmasını sağlamak gerekmekte. Bu amaçla müşteri deneyiminin artmasına ilişkin tasarlanacak farklı performans göstergelerinin her birimin ortak hedefi olarak üst yönetim tarafından atanması gerektiğini düşünüyoruz. Aksi durumda yönetilemez ve çıkar çatışmalarının daha fazla ön planda olduğu bir yönetim yapısı, o kurumu rekabet ve müşteri sadakati boyutlarında diplere çekecektir.