Ulusların tarihine baktığımızda gördüğümüz net bir gerçeklik var: Demokrasinin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için o ülkedeki siyasi aktörlerin ve sivil toplum kuruluşlarının demokratik değerleri benimsemiş olmaları gerekiyor. Bununla birlikte ulusların tarihleri, anti-demokratik liderlerin iktidara gelip demokratik zeminler üzerinde yükseldiğine ama bu demokratik zeminlerin de süreç içerisinde hasar gördüğüne fazlaca şahit olmuş durumda.

Bu girişe bakarak yazımızın konusunun siyasetin tarihsel gelişimine benzer bir kapsam olacağını düşünmeyin. Ama şunu rahatlıkla söyleyebiliriz: Kurumsal yapıların liderlik mekanizmalarının da en az ülkelerin tarihi kadar farklı geçmişleri var ve kurumsal yapıların yönetim şeklinin demokratikleşme seviyesi artık organizasyonların sürdürülebilirliği ile de çok yakından ilişkili.

Öncelikle şu tartışmaya bir son vermekte fayda var: Liderler kendi inandığı değerleri mi kurumlara taşımalılar yoksa kurumların zaten kendi değerleri ve kültür ögeleri olmak zorunda mıdır? Liderin mutlaka bir vizyonu ve özgün bir liderlik tarzı olacak, bunu zaten veri kabul ediyoruz. Öte yandan lider kendi vizyonu ve tarzı ile kurumun mevcut kültürünü ve değerler sistemini de uyumlaştırmayı başaracak. Kurumların da çok sık değişmeyen baz kültür ve değer unsurlarının liderlere yön göstermesi gerektiği de ayrı bir gerçek. Buradan yola çıkarak şunu rahatlıkla söyleyebiliyoruz: Liderin ve kurumsal yapının ahengi ve bu uyumun dengesi artık kurumların ne kadar sağlam ayakta kalacaklarını belirliyor. Gelin bu uyumun temel prensiplerine bakmaya çalışalım.

1. Güçlü Kurumsal Yapı: İster büyüyen bir start-up olsun isterse belli bir olgunluğa ulaşmış aile şirketi, her organizasyon bir gün kurumsal dönüşüme uğrayacaktır. Kurumsal ilkelerle ve yönetim şekliyle ayakta durma gücüne sahip olmayı ve sürdürülebilirliği hedefleyen kurumsal dönüşüm, birileri artık dönüşelim dediği için olmaz, müşteriler, vatandaşlar, tedarikçiler, diğer dış paydaşlar ve çalışanlar talep ettiği için olur. Başka bir deyişle bütün bu paydaşlara “rağmen”, onları dışlayan bir dönüşüm olamaz. Kurumsal yapının demokratikleşme sürecinin başlangıcı bu aşamadır. Kurumun anayasası yani değerleri ve kırmızı çizgileri, kurumsal stratejilerine ve operasyon modeli tasarımlarına eşlik eder. Dönüşüm süreci güçlü kurumsal yapının varlığı için tam bir turnusol kağıdıdır: Dönüşüm süreci içerisinde dağılan, batan, kapanan, bölünen çok fazla şirkete şahit oluyoruz. Başa dönecek olursak, ister iki kişilik bir start-up, isterse bir aile şirketi olsun, mutlaka iyi tanımlanmış ve özümsenmiş değerleri ile mutlaka net kırmızı çizgileri olacak ve dönüşüm boyunca bu değerler bir harç görevi görüp kurumsal yapının güçlü kalmasını sağlayacak.
2. Tabana Yayılmış Kurumsallaşma: Tabanda uygulanmayan ya da uygulanamayan aksiyonlar her dönüşümü baltalar. Bu amaçla her türlü dönüşüm çözümünü tasarlarken olmazsa olmazlardan birisi de, çalışan deneyimini yapısal senaryoları gözeterek en başından itibaren ele almaktır. Dünyanın en kabul görmüş kurumsal teknoloji çözümlerini hayata geçirmiş olabilirsiniz. Ama o teknolojilerin gerektirdiği iş süreçlerini uygulayamayacak bir organizasyon geçmişiniz ve kültürünüz varsa bu kadar yatırımın üzerine bir bardak soğuk su içmekten başka çare yok. İşin daha da dramatik yönü kurum stratejilerini uygularken ortaya çıkıyor. Müşteri ve Çalışan Deneyimini dikkate almayan stratejik planlar da maalesef bir anda “uygulanamaz” statüsüne geçiveriyor.

Bu konuda sıkça karşılaşılan bir diğer ihtiyaç da iş dönüşümlerinin başarı kriterleri ile organizasyonunun departmanlarının ve insanlarının başarı kriterlerinin yani performans sisteminin uyumlaştırılmış olması. Bir başka deyişle, çalışanlar dönüşümün sonunda ortaya çıkacak yeni yapıda kendilerine yansıyacak kişisel faydaları da en başından itibaren görmeli ve inanmalılar (kazan-kazan). Her bir departman ve her bir çalışan “Bu dönüşümün bana faydası ne?” sorusunun yanıtını içine sindirerek verebildiği noktada dönüşüm ve kurumsallaşma tabana yayılmış demektir, öte yandan bu nokta da “dile kolay”dır: Ciddi ve aktif bir değişim yönetimi çabasını gerektirir…

3. Lider Vizyonu: Liderin adı organizasyon şemasının neresinde yazarsa yazsın, temel misyonu organizasyonun sürtünmesiz bir şekilde çalışmasını sağlamak, rolünü bu doğrultuda oynamaktır. Sürtünmesiz ortamı yaratmak için öncelikle ortamın tüm unsurlarını anlamak şarttır. Bir departmanın ya da kurumun başına atanan bir lider öncelikle o kurumu ayakta tutan kilit çalışanları dinlemeli, anlamalı. Kurumun değerlerini, kültürünü, hedeflerini kilit çalışanlar ile birlikte değerlendirmeli.  Güncel trendlerden biri, sıklıkla bu kelimelerle duyduğumuz üzere yeni atanan liderlerin “bana hikaye anlatmayın, rakamlarla konuşun” ifadeleri ile işyerindeki diyalog ortamını dönüştürmeleri. Bu tür departmanlarda, kaybedilen ciddi gelişim fırsatları olduğunu gözlemleriz. Örnek olarak, sadece liderin inandığı birtakım finansal rasyolar, ticari performans göstergeleri gibi sayısal unsurlar, o kurumda bir norm kadro operasyonu gerçekleştirmek için temel dayanaklar olmamalı. Vizyonsuz diye nitelendirebileceğimiz bu tür hareketler tüm kurumdaki çalışanları dolaylı bir tehdit altında bırakmakla kalmaz, yaratacağı huzursuzluk ile işleri daha da kötüye götürebilir.
4. Dijitalleşme Olgunluğu: Kurumsal dönüşümün temel çıkış noktası o kurumun kendi stratejileri, kendi problemleri, kendi hedefleri, kendi kültürü, kendi ekipleri yani kısaca kendi insanları ve hizmet verdiği, ürünlerini/hizmetlerini ulaştırdığı müşterileri, tedarikçileri tüm paydaşları. Eğer bir kurum ben X teknolojisini tercih ediyorum ve bu teknoloji a,b,c iş süreçlerini bu şekilde yerine getirmemizi zorunlu kılıyor şeklinde bir kurumsal değişimi dikte ediyorsa ne bu değişim o kurumda tabana yayılır ne de o teknoloji için dökülen paraların geri dönüş süresi beklendiği kadar kısa olur. Hatta bir müddet sonra çöpe gitmiş bir teknoloji, mutsuz çalışanlar, mutsuz müşteriler, pazar payının önemli bir kısmını kaybetmiş ve EBITDA’sı düşmüş bir kurum görmek hiç de sürpriz olmaz. İşte liderin ve demokratik yönetişim yapısının önemi de tam burada ortaya çıkıyor. Kurumunu ve paydaşlarını tam olarak tanımayan liderin sürükleyeceği bir dönüşüm altyapısı ve tasarım prensipleri tabanda ciddi endişelere ve mutsuzluğa sebep olacaktır.

Nihayetinde, dönüşüm, değişim insan içindir: müşteri, çalışan, hissedar, tedarikçi… Dolayısıyla merkezinde insan vardır. İnsan duygularını, beklentilerini, değerlerini dikkate almayan dönüşümden insana ve dolayısıyla da kuruma hayır gelmez. Lider kurumu açık bir zihinle anlamaya emek vermez, tabandan gelen sesi duymaz, kendi dönüşüm yol haritasını dikte ettirmeye çalışırsa işini şansa bırakır. İş hayatında kazı-kazan oynamanın gereği yok, biraz emek ve açık bir zihinle kazan-kazan mümkün.